《三国志》中有这样一句话：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”意思是，诸葛亮对于蜀国国事，无论大小，都亲自过问，事必躬亲。诸葛亮有大才，被人尊为智慧的化身，但却并不懂得用人，没有合理授权，大事小事全都管，真可谓鞠躬尽瘁，最后落了个“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾结局。更要命的是蜀国后世无人可用，国力每况愈下。
现如今，诸葛亮式的管理者不在少数，他们更相信自己，喜欢亲力亲为，不愿或不敢授权，为什么他们宁可把自己累成狗也不授权呢？大体有以下4种原因：
1）不放心，万一搞砸了怎么办；
2）授了权，下级却做不好；
3）害怕失去权力，影响自己的地位；
4）嫉贤妒能，刚愎自用。
事实上，有上述4种思维的管理者不能称其为合格的领导，衡量一个管理者是否优秀的标准，并不在于他能做多少具体事务，而在于他是否能够充分授权并借助下属的力量达成团队的任务目标。
授权，对于管理者最大的好处在于使其能够将精力专注于一些关键的领导职能上，尽量不插手微观工作，专心做好管理者该做的事儿。而且，通过有效授权，通过管理者的“传、帮、带”，能成功复制出一批像自己一样优秀的下属，成为自己的得力助手，独当一面。为自己成长为高层管理者增加了筹码。
一流的领导就是“不领导”，而“不领导”的精髓就在于从微观工作中抽身出来，将有限的精力放在重要工作上，发挥所有成员的潜力，实现团队的高效运转。如何成功授权呢？可以分为4个步骤。
1.责任分解
细分责任是授权的第一步，也是最基础、最重要的环节，授权务必要做到责权匹配，责任分解的目的就是让受权者明确该次授权必须要完成的既定目标和他们要承担的责任，明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。
2.权力授予
授权时，授权者和受权者要当面进行充分沟通，再详细的文字来往也无法代替当面沟通，因为文字的理解容易产生歧义，一定要当面对齐，这样的授权才不会出现偏差。
3.检查与跟踪
大多数管理者都能做到前两点，但也往往到此为止了，其实，授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者还要定期对授权的执行进行监督。这种监督和检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单地给个评语了事。
4.终止与评估
授权完成后，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行作一次总结，以便在下次授权时能做得更好。
“诸葛亮式”的领导是不称职的，不会授权的主管注定是费力不讨好的，“有才不知，知而不任，任而不用”，这才是团队最大的不幸。
